Današnji globalizacijski trendovi i sve veća konkurencija, koja je u punom zamahu, mijenjaju nekadašnju sliku tržišta. Dojučerašnji se konkurenti udružuju, stvaraju velike igrače i korporacije velikih razmjera. Poduzeća u uvjetima nesavršene konkurencije pronalaze prilike za isticanje i pokazivanje svojih konkurentskih prednosti. Sve se više okreću (ili bi se bar trebala okretati) prema novim djelatnostima, koje se temelje na intelektualnom kapitalu, novim uslugama i tehnologijama, te se sve više izražava funkcija istraživanja i razvoja u svakom poduzeću.

Mala i srednja poduzeća, ali i velike korporacije, posluju u nesigurnim uvjetima. Gdje danas jesi, sutra nisi. Nagle promjene okoline, jačanje potražnje za novim proizvodima i uslugama, sve zahtjevniji kupci (potrošači) guraju poduzeća naprijed (ona koja su spremna za izazove), a neke izbacuju van (poduzeća koja ne mogu pratiti ritam tržišta). Različite vrste resursa omogućuju im bolju izgradnju poslovne strategije. Dugoročna profitabilnost i rast poduzeća ovise o različitim, superiornim resursima, što omogućuje veće snižavanje troškova i/ili diferencijacijsku prednost nasuprot drugim konkurentima. Mala i srednja poduzeća, da bi se održala na tržištu, moraju biti što fleksibilnija (odgovarati potražnji kupaca), inovativnija (ulagati u nove usluge i proizvode) tehnološki u koraku s zahtjevima tržišta te biti fokusirana na svoje zaposlenike.
Poduzeće mora pratiti što konkurent radi (što radi bolje, što radi lošije; kako ugađa svojim kupcima, kakva je njegova politika prodajnih cijena; gdje se i kako reklamira i radi li to dobro). Imati konkurentsku prednost znači ostvariti bolji položaj u odnosu na druge tržišne igrače. Potencijal industrije, pa tako i industrijski položaj poduzeća, treba nam odgovoriti je li u granicama profitabilnosti ili je daleko od zacrtane profitabilnosti.
Porterovih (Michael Porter, američki ekonomist) 'pet sila' pokazuje, tj. daje poduzeću smjernice i opcije tržišnog pozicioniranja u povećanju profitabilnosti. Svaka od tih 'sila' pokazuje naš trenutačni položaju u industriji te prilike za ulaženje u tržišne niše, odnosno gdje bismo možda mogli ostvariti tu priželjkivanu konkurentsku prednost. Na temelju dobivenih rezultata te analize menadžment odlučuje kako će iskoristiti kretanja u industriji.

1. Jačina industrijskog suparništva

To je važan činitelj industrijske profitabilnosti. Kad suparništvo nije jako izraženo, tj. nema nadmetanja među konkurentima, poduzeća mogu povećavati prodajne cijene i ostvarivati veće zarade. Nasuprot tomu jaka, intenzivna suparništva izazivaju cjenovne borbe i ograničavaju profitabilnost industrije (u skladu s tim i profitabilnost poduzeća).
Poticaji za suparništvo postoje kad je konkurenata u industriji mnogo i kad su jednaki po snazi i veličini, kad su proizvodi relativno nediferencirani, kad su fiksni troškovi visoki ili je proizvod kratkotrajan te ako su izlazni troškovi veliki. Ako se kompanija odluči na potez stvaranja konkurentske prednosti, može izabrati među nekoliko smjerova:
– promjena cijena (njihovo povećanje ili smanjenje)
– poboljšanje diferencijacije proizvoda
– kreativnije upotrebljavanje distribucijskoga kanala (uvođenjem novih kanala u prodajni segment)
– poboljšanje odnosa s dobavljačima
– atraktivnost, tj. privlačenje viskokvalitetnih zaposlenika (poslodavac koji se samo može poželjeti)
– tehnološki iskorak (biti prvi ili među prvima u industriji)

2. Opasnost od pridošlica

Jedna je od važnih konkurentskih sila ulazak novih tvrtki na tržište. Pridošlice mijenjaju strukturu poslovanja na tržištu na kojem već posluju ista ili slična poduzeća. Najvažniji činitelji koje treba razmotriti ulazne su zapreke koje obeshrabruju poduzeća od ulaska na nova tržišta. Neke od važnijih ulaznih zapreka koje se mogu pojaviti svakom poduzeću troškovna su nepovoljnost, početni kapital (nužnost velikih početnih ulaganja), otežan pristup prodajnim i distribucijskim kanalima (asortiman industrije već se prodaje u postojećim ekskluzivnim distribucijskim kanalima), marketing i proizvodna diferencijacija (veća ulaganja kako bi se zadobila naklonost i odanost kupaca).

3. Opasnost od supstituta

Supstituti kao zamjenski proizvodi na strani potražnje ispunjavaju istu ili sličnu funkciju kao industrijski proizvodi. Najviše pozornosti zaslužuju zamjenski proizvodi s poboljšanom cijenom odnosno kvalitetom u odnosu na industrijski proizvod. Ako su troškovi promjene proizvoda veliki, proizvođač se može suočiti s nekoliko problema, primjerice obukom zaposlenika, povećanjem kvalitete proizvoda uz odricanje od visokih marži na proizvodima i kupnjom dodatne opreme.

4. Pregovaračka moć kupaca

Pregovaračka moć kupca određuje položaj poduzeća u distribucijskim kanalima. Kupci često koriste svoju nadmoć, i to pritiskom na cijene, potražnjom za većom kvalitetom uz istu ili nižu cijenu. Industrije kupaca, kao i potrošači, imaju veliku pregovaračku moć te tako usmjeravaju dio profita prema sebi. Stoga je izbor kupaca jedna od važnijih strateških odluka svake kompanije (neovisno u kojoj industriji posluju).

5. Pregovaračka moć dobavljača

Pregovaračku moć dobavljača treba definirati odnosom s dobavljačima sirovina, materijala i oprema, dobavljačima financijskih institucija te dobavljačima radne snage. Dobavljači iskazuju pregovaračku moć nad poduzećima povećavanjem cijena svojeg asortimana i reduciranjem kvalitete proizvoda i usluga uz zadržavanje cijene. Izbor skupina dobavljača ključna je odluka svakog malog i srednjeg poduzeća u industriji.

Odluka o strategiji

Budući da je konkurentska prednost teško održiva, poduzeće mora identificirati i odlučiti se za jednu od tri generičke strategije: troškovno vodstvo (prednost najnižih troškova u industriji), diferencijaciju (u cijeloj industriji) ili fokusiranje (fokusiranim troškovnim vodstvom i diferencijacijom).
Konkurentska prednost poduzeća u strateškom segmentu omogućuje poduzeću obranu i zaštitu od ostalih konkurentskih sila te ako cilj poduzeća koje provodi takvu strategiju nije znatno različit od drugih industrijskih segmenata ili industrije, strategija fokusiranja nema uspjeha. Poduzeća koja su 'negdje između' te tri generičke strategije obično imaju manju profitabilnost od prosjeka industrije. Veliki profiti mogući su samo dok je industrija vrlo privlačna, a posebno je to riskantno za poduzeća koja su imala fokusiranu strategiju, nakon čega su od nje odustala.

Nauči slona plesati

Louis V. Gerstner, Jr., u svojoj knjizi 'Tko kaže da slonovi ne mogu plesati' objašnjava da globalna ili regionalna poduzeća u nestabilnim tržišnim okolinama mogu opstati i pri tome ostvariti znatne udjele. Slon kojeg opisuje ne smije biti trom, spor, nefleksibilan, nego mora brzo odgovarati na izazove koji ga očekuju.
Poduzeće, bilo ono malo ili srednje, ne smije se olako pouzdati u 'vrhunski' proizvod ili uslugu. Treba se usredotočiti na zadovoljavanje potreba tržišta na kojem posluje ili želi poslovati. Prvi je korak prema tom cilju taj da poduzeće zna sve o svojim proizvodima i uslugama. Koja su njihova obilježja? Kakvu korist kupac može imati od njih? Kako svoje znanje o proizvodu ili usluzi poduzeće može upotrijebiti da bi se razlikovalo od konkurencije?

Segmentacija tržišta

Segmentacija tržišta omogućava da se odredi ciljano tržište i na pravi način zadovolje tržišni zahtjevi. Konkretno, segmentacija tržišta postupak je podjele tržišta po različitim skupinama kupaca (potrošača) koji bi mogli zahtijevati posebne proizvode ili usluge. Poduzeće mora identificirati različite načine segmentacije tržišta, razvijati profile tržišnih segmenata i procjenjivati privlačnost pojedinog segmenta. Nakon toga pristupa se izboru ciljanog tržišta (procjena i izbor jednog ili više tržišnih segmenata) i određivanju pozicije proizvoda i usluga u odnosu na konkurenciju.
U praksi ne postoji jedinstven način za segmentaciju tržišta primjenljiv na sve poslovne subjekte. Najbolji rezultati dobivaju se pravilnim kombiniranjem više strategija segmentacije.

Dugoročna izgradnja

Konkurentnost poduzeća treba dugoročno izgrađivati, a pitanje strategije (nije samo profitabilnost u prvom planu) jest pronalaženje, strukturno, s jasnim ciljevima, kanala i/ili segmenata u kojima poduzeće može ostvariti prednost u odnosu na druge i tako omogućiti krajnjim korisnicima (kupcima) maksimalno zadovoljenje njihovih potreba. Naravno, sve treba napraviti uz najniže troškove.
Ako poduzeća žele opstati u turbulentnim uvjetima, u kojima je okolina nepredvidiva, a kupci (potrošači) sve zahtjevniji, moraju se fokusirati i koncentrirati na određivanje vlastitih područja djelovanja (organizacija resursa, napredna tehnologija, sustavi, povezanost procesa unutar poduzeća) u kojima mogu postići vrhunske rezultate i na njima temeljiti svoje poslovanje. Poduzeće, ako želi biti 'različito, bolje, brže, kvalitetnije' od drugih, mora proći kroz faze (ili bar neke od njih) restrukturiranja i/ili reinženjeringa poslovnih procesa, što je jedna od početnih faza u određivanju ključnih kompetencija (engl. core competencies).
Ključne kompetencije služe poduzeću, ali i top-menadžmentu, da što bolje i brže prilagode poslovanje tržištu. Odluka o zadržavanju ili prodaji svih segmenata koji nisu ključni (engl. core) te pronalazak načina za širenje na nova tržišta glavni je zadatak svakog menadžmenta ako želi ostati i povećavati svoje poslovanje na (određenom) tržištu.
Što je industrija u kojoj poduzeće posluje zrelija, to je manja mogućnost diferencijacije njezinih proizvoda od konkurencije. Zato se sve više pozornosti mora davati dodanim vrijednostima koje poduzeće može isporučiti.