Kvaliteta top-menadžmenta može se izmjeriti

Svaka korporacija kao zasebni pravni entitet koji ima tijela zadužena za upravljanje složen je socijalni sustav. Iako suveren u odlučivanju, neodvojivo je utkan u okružje u kojem djeluje. Usklađivanje odnosa i raznovrsnih interesa između poduzeća i očekivanja cijeloga poslovnog ekosustava zahtijeva organizacijske sposobnosti, kako bi se postigla i održavala izvrsnost prakse korporativnog upravljanja u današnjoj kompleksnoj i dinamičnoj poslovnoj realnosti. Stoga korporativno upravljanje možemo sagledati i kao kontekstualni okvir koji osnažuje ili slabi djelotvornost organizacija.

Naime, taj oblik meta-menadžmenta uključuje skup odnosa i nadzornih mehanizama između menadžmenta, odbora, dioničara i interesno-utjecajnih skupina poduzeća, a domena mu je definiranje okvira za postavljanje ciljeva, određivanje načina i sredstava za njihovo postizanje te praćenje izvedbe i djelotvornosti poduzeća. Dobro korporativno upravljanje smanjuje agencijske troškove u upravljačkim strukturama, sprječava oportunističko ponašanje vrhovnog menadžmenta, potiče poslovnu izvrsnost i optimalno korištenje raspoloživim resursima. Pri tome su aktivna uloga i dinamičke sposobnosti članova odbora te dostignuti stupanj kvalitete prakse korporativnog upravljanja ključni elementi na kojima se gradi uspješnost. Osim toga od kompanije se očekuje da posluje dobro i čini dobro: biti etičan, odgovoran i profitabilan istovremeno složen je i izazovan zahtjev za vrhovni menadžment.

Različiti indeksi i matrice Nova istraživanja iz područja upućuju na to da se i odbor i sustav korporativnog upravljanja mogu sagledati kao resurs koji čini razliku u djelotvornosti i konkurentnosti neke kompanije. Imajući na umu tri ključne uloge odbora: kontrolnu, stratešku i ulogu osiguravatelja resursa, dinamička sposobnost odbora definira se kao sposobnost opažanja i oblikovanja prilika (eng. sensing), djelovanja i realizacije prilike i upravljanja prijetnjama (eng. seizing) te preoblikovanje strukture vrhovnog menadžmenta (eng. transforming), članova odbora. Njegova je uloga osnaživanje menadžerske razine dinamičkih sposobnosti. U terminima poznate Druckerove i Bennisove izreke, dinamičke sposobnosti ne znače činiti stvari ispravno: njihova je uloga činiti prave stvari.  
Kvaliteta sustava korporativnog upravljanja složena je kategorija koju nije lako jednoznačno odrediti. Istraživanja pokazuju njezinu povezanost s izvedbom organizacije, mjerenu financijskim i nefinancijskim pokazateljima poput korporativne reputacije. Postojeća svjetska praksa etablirala je nekoliko poznatijih mjera kvalitete korporativnog upravljanja (npr. Gamma Score S&P; ISS Governance QuickScore Index, IFC Scorecard of Corporate Governance Standards i dr.) putem indeksa ili matrica uravnoteženih postignuća (tzv. scorecard). No uza složen metodološki okvir kao i multidimenzionalnost komponenti, svaki se od kriterija u spomenutim mjerama kvalitete različito vrednuje, u ovisnosti o nacionalnom kontekstu. Pri tome je najčešće korišteno ocjenjivanje prema njemačkom 'scorecard'-modelu i OECD-ovim Načelima korporativnog upravljanja. Osim navedenog raspoloživi indeksi nisu prilagođeni posebnostima zatvorenoga sustava korporativnog upravljanja.

Recept za regiju U skladu s razumijevanjem da izvrsnost korporativnog upravljanja podrazumijeva legitimnost odabrane prakse, pa zatim i njezinu specifičnost u normativnom, regulatornom i konkurentskom kontekstualnom okviru, članovi akademske mreže Seecgan pokrenuli su zajednički međunarodni istraživački projekt koji je rezultirao oblikovanjem indeksa korporativnog upravljanja Seecgan. Primjena metodologije ocjene kvalitete korporativnog upravljanja Seecgan prilagođena je razvojnom dosegu i posebnostima poslovnog okružja izabranih zemalja Jugoistočne Europe, kako bi se omogućila usporedba upravljačke prakse dioničkih društava čije su dionice uvrštene na nekoj od burza u Hrvatskoj, Bosni i Hercegovini, Srbiji, Crnoj Gori, Sloveniji i Makedoniji. Cjeloviti rezultati istraživanja za našu zemlju predstavljeni su u knjizi 'Korporativno upravljanje u Hrvatskoj' autora Darka Tipurića i suradnika.
Istraživanje je iznjedrilo holističku platformu kvalitetne prakse korporativnoga upravljanja. Tako indeks Seecgan čini sedam segmenata: struktura i upravljanje odborom, prava dioničara, transparentnost i objava informacija, revizija i interna kontrola, naknade i nagrađivanje, upravljanje rizicima te društveno odgovorno poslovanje. Svaki se segment promatra zasebno i skupno, a postignuta vrijednost može biti u rasponu od nula do 10. Što je veća njegova vrijednost, bolja je praksa korporativnog upravljanja ocijenjenog društva.

Ocjene od A do D U ovisnosti o vrijednosti ukupnog indeksa Seecgan ili indeksa prema segmentima, društva je moguće podijeliti u četiri skupine: društva koja imaju prvorazredno korporativno upravljanje (ocjena A), društva koja imaju dobro korporativno upravljanje (ocjena B), društva koja imaju nezadovoljavajuće korporativno upravljanje (ocjena C) i društva koja imaju loše korporativno upravljanje (ocjena D). Tako društvo koje ima prvorazredno korporativno upravljanje (ocjena A), može imati, primjerice, skup ocjena segmenata (A – A – A –B – A – A – B), što se može interpretirati kao dodatna potreba unapređenja prakse korporativnog upravljanja u četvrtom i sedmom segmentu 'scorecarda' Seecgan.

Hrvatska: nedovoljan Dobiveni rezultati istraživanja provedenog tijekom 2014. godine na uzorku dioničkih društva uvrštenih u kotacije Zagrebačke burze pokazuju da praksa korporativnog upravljanja u Hrvatskoj nije na zadovoljavajućoj razini. Mogućnosti za napredak u tom važnom području o kojem ovisi i investicijska klima, a posljedično i gospodarski rast, brojne su. Naime, utvrđeno je da samo malobrojna društva slijede dobre prakse, a većina ih ima nedovoljnu razinu kvalitete korporativnog upravljanja. Prosječna vrijednost indeksa Seecgan za Hrvatsku je 3,91, a istovremeno Slovenija ostvaruje indeksnu vrijednost 5,49, a Makedonija 4,09. Općenito promatrajući, praksa korporativnog upravljanja u Hrvatskoj usmjerava se na poštovanje zakonski odredbi i drugih normi iz regulatornog okvira, što posebno vrijedi za segmente transparentnosti i objave informacija, prava dioničara i revizije i interne kontrole, ali još nije razvijena svijest o važnosti područja naknada i nagrađivanja za kvalitetu korporativnoga upravljanja. Veliki prostor za unaprjeđenje ogleda se u sferi djelovanja i organizacije rada odbora, a uočena je neujednačena i nedostatna aktivnost u segmentima upravljanja rizicima i društveno odgovornog poslovanja.

Jačanje nezavisnosti i izvrsnosti Osnaživanje uloge, nezavisnosti i izvrsnosti članova nadzornog (upravnog) odbora jedna je od najvažnijih preporuka za poboljšavanje korporativnoga upravljanja u hrvatskim dioničkim društvima. Djelovanje odbora potrebno je temeljiti na dugoročnoj orijentaciji stvaranja vrijednosti za sve ključne interesno-utjecajne skupine, budući da odbor ima središnju ulogu u razumnom i nepristranom usklađivanju različitih interesa, kao i u rješavanju konfliktnih situacija koje mogu ugroziti opstojnost i razvoj dioničkog društva. Dobra praksa korporativnoga upravljanja uvijek je vezana uza sposobnost održavanja ravnoteže u dioničkom društvu i oko njega te umijeće prevladavanja sukobljenih ciljeva. Uspostavljanje što je moguće boljih komunikacijskih kanala između odbora i dioničara, kao i izgradnja mehanizama koji će pomoći u postavljanju zajedničkih usuglašenih dugoročnih ciljeva i oblikovanju jasne i od relevantnih skupina prihvaćene strategije još je jedna preporuka za unaprjeđenje kvalitete upravljačke prakse. Prema zaključnoj poruci upravo održane Treće međunarodne OFEL konferencije o korporativnom upravljanju, menadžmentu i poduzetništvu, takva praksa ujedno je i izvor održive konkurentske prednosti. Iako se ove preporuke odnose na dionička društava, one su nadasve korisne i za trgovačka društva u privatnom ili u vlasništvu države i jedinica lokalne samouprave.